Что делать, если конкурент коварно переманивает ваших ценных сотрудников?
В современном бизнесе от 70 до 80% всего, что делается сотрудниками, осуществляется при помощи их интеллекта. Основные средства производства больше не принадлежат владельцу и могут неожиданно исчезнуть вместе с сотрудником, которого переманил конкурент.
Его уход влечет за собой сбои в деятельности подразделения или компании в целом, к тому же возникают сложности с нахождением адекватной замены в короткие сроки. Временные затраты на обучение нового сотрудника оказываются достаточно большими – ведь для эффективной работы он должен будет пройти предварительное обучение и введение в должность. А возможная передача конкурентам информации, которой обладает уходящий сотрудник? Ведь это уже – прямой и серьезный ущерб интересам фирмы. Поэтому лучше всего быстро и четко осознать: ваша компания – не донор для конкурента, пора приступать к действиям по усилению своих позиций. Конечно, насильно мил не будешь, и каждый человек вправе выбирать, где ему работать. Но если сотрудник действительно ценен для компании и на него «идет охота» (что также подтверждает его значимость как специалиста), почему бы не побороться за такого кадра? Конечно, при условии, что он не только грамотный специалист, но и человек адекватный.
Обдумать ситуацию
Если конкурент методично переманивает к себе ценных сотрудников, в первую очередь надо начинать гордиться – своей компанией, своими сотрудниками, созданными условиями, а потом сойти с пьедестала, серьезно задуматься и продумать те случаи, когда у конкурента это получилось. Нужно просто проанализировать ситуацию – почему это происходит? Сравнить уровень компенсаций, опросить работающий и уходящий персонал на тему: «Что нравится и не нравится в компании, людях, работе, карьере и т. п.». Исходя из результатов анализа, действовать: выравнивать компенсации, может, продумать карьерный рост в компании, или афишировать стратегию и тактику компании на будущее. Возможно, придется работать с менеджментом, ведь проблемы могут возникнуть именно из-за него. А возможно, ничего не придется делать, так как уход связан с потребностью сотрудников просто менять место работы почаще. Очень важно знать, как сложилась трудовая деятельность тех, кто все-таки ушел. Действительно ли обещанная трава оказалась сочнее и зеленее на соседнем поле?
Повысить зарплату
Основным средством удержания ценных специалистов все еще остается повышение заработной платы и создание хороших, «не отпускающих» условий работы. Большинство ценных работников остаются в компании после предложения об увеличении оклада. Причем в такой ситуации у руководителя возникает большой соблазн пообещать гораздо больше, чем конкуренты. Но перебарщивать в данном случае не стоит – нужно серьезно проанализировать ситуацию на рынке труда, оценить уровень зарплат и ориентироваться на величину, чуть больше среднерыночной. Иначе ситуация может быть расценена сотрудником как удавшийся шантаж, а его амбиции и запросы возрастут многократно. Создавать особые условия труда тоже можно, но осторожно. Например, изменение стандартного графика работы будет хорошим мотивационным моментом для творческого, самостоятельного сотрудника, и отказываться от него ради уравниловки с другими нерезонно. Но любая привилегия должна быть заслужена и понятна всем членам коллектива, тогда она будет не раздражителем, а мотиватором для всех.
Создать стимулы
Для людей, обладающих большими способностями, нужна мотивация и более высокого уровня, чем деньги. Поэтому вместо того, чтобы соревноваться с конкурентами, обещая сотруднику повышение зарплаты или лучшие условия труда, можно создать эффективную систему индивидуальной нематериальной мотивации. В нее обычно входят: перспективы карьерного роста, возможность получить дополнительное образование, частичное участие в управлении компанией и многое другое – на усмотрение руководства. В одной из российских компаний, например, работнику, который достиг высот в своем деле, предложили переквалифицироваться: стать наставником молодых специалистов. И сотрудник остался, довольный новым статусом. А в другой фирме руководство почувствовало, что один из ведущих менеджеров заскучал: бизнес-процессы, находящиеся в его ведении, были отлажены и работали без сбоев и практически без его участия. «Заскучавшему» менеджеру предложили возглавить новую структуру. В результате он отказался от предложений конкурентов и вновь почувствовал интерес к работе в своей фирме.
В подготовке материала принимали участие: Татьяна ГУМАРОВА, консалтинговая компания «Миктен»; Мурат ШАКИРЗЯНОВ, тренер-консультант SellWell.
Источник: журнал «На стол руководителю «
. конкурент коварно переманивает ваших ценных сотрудников?
В современном бизнесе от 70 до 80% всего, что делается сотрудниками, осуществляется при помощи их интеллекта. Основные средства производства больше не принадлежат владельцу и могут неожиданно исчезнуть вместе с сотрудником, которого переманил конкурент. Его уход влечет за собой сбои в деятельности подразделения или компании в целом, к тому же возникают сложности с нахождением адекватной замены в короткие сроки. Временные затраты на обучение нового сотрудника оказываются достаточно большими – ведь для эффективной работы он должен будет пройти предварительное обучение и введение в должность. А возможная передача конкурентам информации, которой обладает уходящий сотрудник? Ведь это уже – прямой и серьезный ущерб интересам фирмы. Поэтому лучше всего быстро и четко осознать: ваша компания – не донор для конкурента, пора приступать к действиям по усилению своих позиций. Конечно, насильно мил не будешь, и каждый человек вправе выбирать, где ему работать. Но если сотрудник действительно ценен для компании и на него «идет охота» (что также подтверждает его значимость как специалиста), почему бы не побороться за такого кадра? Конечно, при условии, что он не только грамотный специалист, но и человек адекватный.
Обдумать ситуацию
Если конкурент методично переманивает к себе ценных сотрудников, в первую очередь надо начинать гордиться – своей компанией, своими сотрудниками, созданными условиями, а потом сойти с пьедестала, серьезно задуматься и продумать те случаи, когда у конкурента это получилось. Нужно просто проанализировать ситуацию – почему это происходит? Сравнить уровень компенсаций, опросить работающий и уходящий персонал на тему: «Что нравится и не нравится в компании, людях, работе, карьере и т. п.». Исходя из результатов анализа, действовать: выравнивать компенсации, может, продумать карьерный рост в компании, или афишировать стратегию и тактику компании на будущее. Возможно, придется работать с менеджментом, ведь проблемы могут возникнуть именно из-за него. А возможно, ничего не придется делать, так как уход связан с потребностью сотрудников просто менять место работы почаще. Очень важно знать, как сложилась трудовая деятельность тех, кто все-таки ушел. Действительно ли обещанная трава оказалась сочнее и зеленее на соседнем поле?
Повысить зарплату
Основным средством удержания ценных специалистов все еще остается повышение заработной платы и создание хороших, «не отпускающих» условий работы. Большинство ценных работников остаются в компании после предложения об увеличении оклада. Причем в такой ситуации у руководителя возникает большой соблазн пообещать гораздо больше, чем конкуренты. Но перебарщивать в данном случае не стоит – нужно серьезно проанализировать ситуацию на рынке труда, оценить уровень зарплат и ориентироваться на величину, чуть больше среднерыночной. Иначе ситуация может быть расценена сотрудником как удавшийся шантаж, а его амбиции и запросы возрастут многократно. Создавать особые условия труда тоже можно, но осторожно. Например, изменение стандартного графика работы будет хорошим мотивационным моментом для творческого, самостоятельного сотрудника, и отказываться от него ради уравниловки с другими нерезонно. Но любая привилегия должна быть заслужена и понятна всем членам коллектива, тогда она будет не раздражителем, а мотиватором для всех.
Создать стимулы
Для людей, обладающих большими способностями, нужна мотивация и более высокого уровня, чем деньги. Поэтому вместо того, чтобы соревноваться с конкурентами, обещая сотруднику повышение зарплаты или лучшие условия труда, можно создать эффективную систему индивидуальной нематериальной мотивации. В нее обычно входят: перспективы карьерного роста, возможность получить дополнительное образование, частичное участие в управлении компанией и многое другое – на усмотрение руководства. В одной из российских компаний, например, работнику, который достиг высот в своем деле, предложили переквалифицироваться: стать наставником молодых специалистов. И сотрудник остался, довольный новым статусом. А в другой фирме руководство почувствовало, что один из ведущих менеджеров заскучал: бизнес-процессы, находящиеся в его ведении, были отлажены и работали без сбоев и практически без его участия. «Заскучавшему» менеджеру предложили возглавить новую структуру. В результате он отказался от предложений конкурентов и вновь почувствовал интерес к работе в своей фирме.
В подготовке материала принимали участие: Татьяна ГУМАРОВА, консалтинговая компания «Миктен»; Мурат ШАКИРЗЯНОВ, тренер-консультант SellWell.
Переход к конкуренту
Переход к прямому конкуренту расценивается бывшими работодателями не иначе как "измена Родине". "Деньги" разузнали, каково приходится "дезертирам" на новом месте.
Роман несколько лет проработал ведущим технологом в одной из пищевых компаний и получил предложение о работе от предприятия-конкурента. Условия были очень заманчивые, поэтому он написал заявление об уходе. "Куда иду, не рассказывал, но наша служба безопасности по своим каналам проведала. Начали угрожать судом, а перед тем, как отдать трудовую, заставили подписать кучу бумажек о неразглашении коммерческой тайны", -- вспоминает он.
"Деньги" выяснили, по каким причинам "предают" компании и чего ожидать "в тылу врага".
Уйду я от вас
HR-ы констатируют: в последнее время переход работников к прямому конкуренту -- явление весьма распространенное. Особенно активны рядовые сотрудники и менеджеры среднего звена. Но и топы иногда "перебегают", причем "подтягивают за собой" нужных спецов. "Перебежки" присутствуют практически во всех отраслях. В последнее время много говорят о миграциях в банковской сфере и в IT-индустрии.
Директор "S&T Софт-Троник" Лилия Гранатир считает, что к прямым конкурентам сотрудники переходят чаще всего из-за более высоких зарплат. "Работодатель не всегда способен предложить своему персоналу зарплату в 2-2,5 раза выше, чем его конкурент. Поэтому, получив необходимый опыт, новоиспеченные профессионалы нередко уходят", -- с сожалением отмечает она.
Другая причина, по которой зачастую покидают насиженное место, -- карьерные желания. "Нереализованный потенциал трансформируется в формулировку "меня здесь не ценят". В результате сотрудник уходит в конкурирующую компанию или на аналогичную должность, или на более высокую", -- рассуждает бизнес-психолог Анастасия Бутова.
Третья причина ухода из компании -- создание сотрудником собственного бизнеса, напрямую конкурирующего с бывшим работодателем. Этот случай весьма характерен для сфер, в которых трудятся амбициозные творцы: рекламисты, дизайнеры.
Менеджер психологической службы рекрутингового агентства Executive Search "Анкор СВ" Алла Коняева выделяет еще и четвертую причину. "Компания может пребывать в стадии реинжиниринга, который предполагает существенное обновление команды, сворачивание направлений деятельности", -- поясняет она. Тогда самым простым выходом для сотрудника, чьи интересы затрагиваются, будет уход к прямому конкуренту.
Случай с Олегом -- тому подтверждение. Он несколько лет проработал бренд-менеджером карамельного направления в транснациональной кондитерской компании. Когда же из главного офиса пришло решение о закрытии направления, Олег перешел в крупную украинскую компанию, где занялся развитием все той же категории.
"Главные плюсы моей новой работы -- большая зарплата и гарантированный карьерный рост, -- делится начальник кредитного отдела Михаил, который полгода назад перешел из одного банка в другой. -- Мне поставили четкие цели и "прорисовали" дальнейшие карьерные и денежные перспективы. Эта "прозрачность" меня и подкупила".
"Плюс перехода к конкуренту для сотрудника в том, что он готов включиться "с колес" -- не требуется время на изучение продукта, состояния рынка, стратегий продвижения товара, клиентского сегмента", -- рассуждает Алла Коняева.
Кстати, бренд-менеджер Олег подтверждает слова Аллы. "Адаптироваться на новом месте мне было легко, ведь я знал кондитерский рынок изнутри. Неудивительно, что уже через полтора года компания в несколько раз увеличила свою "карамельную долю", -- вспоминает он.
Эксперты считают, что переходы к конкурентам более вероятны там, где карьера работника напрямую зависит от "бренда" самого специалиста, а значительная добавочная стоимость (услуги/продукта. -- Авт.) достигается за счет личных ресурсов конкретного человека. В частности, это весьма характерно для рекрутингового, маркетингового и тренингового бизнесов. "Здесь не редкость и по 3-4 перехода в "новую песочницу" за 2-3 года. В этих сферах у прямых конкурентов всегда существует соблазн заработать больше, купив не ресурсы другой компании, а личное достояние отдельно взятой "звезды", -- уверена г-жа Коняева.
Правда, по словам Анастасии Бутовой, некоторые компании отказываются принимать в свой штат людей, которые скачут из компании в компанию по 1-2 раза в год. "Однако, - говорит г-жа Бутова, - есть менеджеры, которые лучше всего умеют запускать новые проекты. Регулярное управление им надоедает, поэтому они склонны к смене места работы. Причем многие из них предпочитают уходить именно к конкурентам".
Управляющий партнер юридической компании "Шмаров и Партнеры" Евгений Шмаров уточняет, что порой миграция к прямому конкуренту -- единственно возможный вариант развития для спеца узкого профиля, к примеру, того же юриста. "Запретив такому специалисту переходить на работу к конкуренту, работодатель, таким образом, практически лишает сотрудника возможности смены работы вообще. Однако у нас не крепостное право, поэтому запретить смену работы по собственному желанию сотруднику невозможно", -- говорит он.
Начальник отдела логистики Андрей Клименко, недавно сменивший работу, утверждает: "Прежде чем идти "во вражеский стан", нужно хорошенько взвесить все преимущества и недостатки. Новая должность и высокая зарплата -- это, безусловно, хорошо. Но при переходе существует целый ряд минусов, о которых также не стоит забывать".
Один из рисков -- не вписаться в другую корпоративную культуру. Порой приходится переживать целые периоды необоснованных подозрений со стороны новых коллег.
Маркетолог Елена Марченко говорит, что, когда она перешла из одной торговой сети в другую, то столкнулась с полной неприязнью ее как специалиста. "Коллектив отнесся к моему появлению крайне настороженно, и я чувствовала себя "отверженной" на протяжении всего испытательного срока", -- вспоминает маркетолог.
Владелец многопрофильного холдинга "Виленд" Виктор Злотников уверен, что часто конкуренты переманивают высококлассных спецов исключительно из желания насолить "врагу". "Ни о каком карьерном росте и обучении или же развитии здесь речи даже не идет. Наоборот, на новом месте из сотрудника "высасывают все соки". Нередки случаи, когда люди, столкнувшись с подобным отношением, приходят проситься назад", -- делится г-н Злотников.
Алла Коняева согласна с тем, что случаи "ложного найма" на украинском рынке труда -- явление распространенное. "Если цель -- ослабить конкурента и получить инсайдерскую (внутреннюю) информацию, тогда новый сотрудник проработает совсем недолго. А слухи об утечке информации быстро распространятся на рынке и ограничат возможности для будущего трудоустройства неудачливого "перебежчика", -- предостерегает г-жа Коняева. По ее словам, бывает, что желание уйти формируется на фоне усталости от собственной деятельности. "Порой сотрудник искренне верит в то, что при переходе в новую команду его работа перестанет быть "постылой". И действительно, в течение 3-4-х месяцев он вдохновляется эффектом новизны: нужно устанавливать новые социальные связи, получать место во внутрикорпоративной иерархии компании, -- рассказывает она. -- Но когда ориентиры найдены, а бизнес тот же, и человеку он надоел, демотивация наступает практически мгновенно".
Еще "перебежчику" обязательно нужно учесть, есть ли у компании-конкурента необходимые для работы ресурсы. PR-менеджер Екатерина вспоминает, как ее переманили конкуренты, наобещав "золотые горы" и всяческую поддержку. "Правда была только насчет "золота" -- зарплату платили вдвое выше, чем на прошлой работе. Но вот с поддержкой никак не выходило: собственник (он же директор фирмы) оказался крайне закрытым человеком. Он ничего не желал слышать ни о пресс-конференциях, ни об интервью. Другие же сотрудники не имели права быть "спикерами", -- жалуется девушка. Разрубить этот узел Екатерине не удалось, и через год она написала заявление об уходе.
Дабы не возникла подобная ситуация, еще на стадии переговоров с возможным работодателем следует уточнить, какие условия предлагают.
На законных основаниях
Бывает, что компании пытаются обезопасить себя от перехода работников к конкурентам с помощью запретов. Например, включая в трудовой договор пункт о том, что сотрудник не имеет права трудоустройства к прямому конкуренту в течение 1-3 лет. Списки прямых конкурентов работодатели составляют по собственному усмотрению.
"Зафиксированный в трудовом договоре пункт о запрете работы у конкурента в течение нескольких лет после расторжение договора не сможет повлечь каких-либо санкций для работника", -- утверждает Евгений Шмаров. По его мнению, такой запрет нарушает конституционное право человека на труд.
Юрист добавляет: такой пункт может быть внесен в гражданско-правовой договор (например, о неразглашении коммерческой тайны. -- Авт.) и подразумевать правовую ответственность уже за конкретные действия (т. е. разглашение коммерческой тайны. -- Авт.). "Однако мне не известны какие-либо судебные прецеденты по таким спорам", -- уточняет г-н Шмаров.
На практике сохранить коммерческую тайну достаточно тяжело. Например, к ней относится клиентская база, ценность которой состоит в том, что все контакты собраны в одном месте. "В суде можно доказать, что работник использовал базу, если, например, имела место веерная рассылка писем клиентам компании. А вот если был использован всего один контакт, обосновать, что он был взят из базы, трудно", -- отмечает юрист Евгений Старчук.
Ноу-хау компании также относятся к коммерческой тайне. Чтобы защитить их, в суде придется доказывать, что информация была разработана в компании и ранее нигде не публиковалась. Если сотрудник увел идею новой услуги, доказать это будет практически невозможно.
Юристы признаются: согласно украинскому законодательству ограничить использование бывшим сотрудником информации (идей, знаний), которую человек получил, работая на компанию, почти нереально. Поэтому работодателям остается лишь рассчитывать на порядочность своих бывших сотрудников.
На судебное преследование бывший работодатель может решиться лишь в отношении "топового" перебежчика. Причем больше из желания насолить ему, чем наказать.
Для менеджера среднего звена вероятность попасть под судебное преследование невелика. Такому управленцу, скорее, попробуют отомстить другим образом: подпортят репутацию, распустив о нем на рынке нелестные слухи, например.
ИТОГ: К конкурентам переходят все чаще, и попытки воспрепятствовать этому с помощью контрактов не слишком успешны. Но при большом желании бывший работодатель найдет способ отомстить "перебежчику" без суда и следствия.
Уход сотрудников к конкуренту подобен стихийному бедствию
Вооруженный нейтралитет
Дефицит кадров сегодня ощущается во всех отраслях — людей переманивают целыми отделами. Для борьбы с этим злом компании используют обширный набор методов и даже идут на крайнюю меру — заключают пакты о «ненападении» на сотрудников конкурента.
Несколько лет назад президент корпорации «Галактика» Николай Красилов узнал, что один из его сотрудников получил предложение от фирмы «1С». Больше его расстроил не сам факт перехода, а то, что конкурент может продолжить переманивать его людей. Тогда он позвонил директору «1С» Борису Нуралиеву. "Нуралиев сказал мне: "Если для тебя принципиально, чтобы сотрудник не переходил ко мне, то я готов отказаться и найти другого",- вспоминает Николай Красилов.- У меня особых видов на этого человека не было, поэтому, подумав, я его отпустил«. Инцидент был исчерпан простым разговором, и после этого ни «1С», ни «Галактика» людей друг у друга не переманивали.
Каждая компания отчаянно борется за своих сотрудников, стараясь мотивировать их достойной зарплатой, интересной работой и перспективами карьерного роста. Однако конкуренты, переманив человека, сводят все эти усилия на нет. Помимо зияющей вакансии работодатель получает еще один удар: его корпоративные тайны, технологии и другая важная информация могут стать известны тем, от кого их так тщательно скрывали. К тому же переманивание ведет к росту зарплат в отрасли в целом, что очень невыгодно бизнесу. «На какое-то мгновение я почувствовал себя абсолютно беззащитным, а эта компания представилась мне коварным монстром с липкими щупальцами. Может, встретиться с этим хитрым существом и заключить пакт о ненападении?» — делился своими переживаниями работодатель, у которого увели сотрудника.
У российских компаний нет никаких законных способов обеспечить сохранность персонала. На Западе можно внести в трудовой контракт пункт, запрещающий переходы к конкуренту, но в России он не будет иметь юридической силы. Остается лишь договориться с конкурентами и таким способом подрезать перебежчикам крылья. И на российском рынке то и дело появляются соглашения о кадровом нейтралитете. Так, по словам директора по связям с общественностью ОАО «Лебедянский» Александра Костикова, между четырьмя основными игроками сокового рынка («Лебедянский», «Вимм-Билль-Данн», «Мултон» и «Нидан») действует джентльменское соглашение о том, чтобы не переманивать сотрудников друг у друга. До недавнего времени аналогичный договор существовал между лидерами сотовой связи: компаниями «Мобильные телесистемы», «Вымпелком» и «Мегафон».
Подобные союзы ограничивают конкуренцию работодателей в борьбе за специалистов. «Мы велим нашей станции не переманивать людей, работающих в области новостей на вашей станции, при условии, что вы не станете гоняться за нашими. Это позволит всем нам не повышать им жалованья и договориться о сокращении потолка ставок». Цитата из романа Артура Хейли «Вечерние новости» прямо указывает, какую выгоду могут получить конкуренты, ставшие союзниками. Поэтому с некоторой долей условности союзы работодателей можно считать кадровыми картелями.
"Черт побери, это же противозаконно«,- возмущается герой Артура Хейли. Но ему возражают: «Лишь в том случае, если можно доказать, что такой сговор имел место. А как ты это докажешь, если соглашение заключено за стаканом виски в клубе „Метрополитен“, и никаких записей, ничего на бумаге?»
Российские кадровые союзы закон не нарушают. Так, в ФАС СФ заявили, что рынок труда не относится к сфере их деятельности. Более того, как считает управляющий партнер AST Legal Анатолий Юшин, даже договоренности об уровне зарплаты не противоречат российскому законодательству. Разве что запрет на прием сотрудников конкурента не согласуется с Конституцией и Трудовым кодексом, но поймать компанию за руку практически невозможно. "Работодатель всегда может назвать другую причину отказа",- говорит Анатолий Юшин. Так что участие в кадровом соглашении для компании не опасно, и HR-картели вполне могут стать реальной силой.
Мясное братство
Чаще всего союзы работодателей возникают на зрелых структурированных рынках, где несколько лидеров, примерно равных по силе, вынуждены конкурировать в борьбе за одних и тех же людей. Природа кадрового картеля парадоксальна: он является одновременно и нерыночным инструментом регулирования отношений, и характеристикой открытости бизнеса. Именно поэтому картели часто зарождаются на базе отраслевых ассоциаций, создаваемых компаниями для обмена опытом.
В большинстве кадровых картелей используется несколько вариантов согласованных действий. Самый популярный — запрет на целенаправленное переманивание. Конкуренты обязуются не охотиться на сотрудников, за исключением тех случаев, когда люди захотят перейти к ним сами. Этот запрет почти всегда усиливают обязательством потенциального работодателя сообщать работодателю нынешнему о том, что сотрудник желает уйти. Иногда союзники оговаривают, что не будут принимать бывших работников друг друга в течение некоторого срока или, скажем, что уходящий сотрудник должен закончить начатые проекты. Гораздо реже конкуренты соглашаются устанавливать одинаковый уровень зарплат, хотя именно эта мера может радикально повлиять на переходы персонала.
Так, несколько лет назад между крупнейшими мясоперерабатывающими заводами Москвы и Санкт-Петербурга шла жестокая война за квалифицированных рабочих. Компании завышали зарплаты, пытаясь перекупить людей. Представители самой дефицитной профессии - обвальщики туш — прекрасно знали об этом. В среднем они получали по $700 в месяц, но такая зарплата казалась им слишком маленькой. "Целыми группами по пять-семь человек обвальщики шантажировали своих руководителей уходом в другую компанию на большие деньги«,- вспоминает HR-директор АПК «Черкизовский» Сергей Дудин. Свои угрозы рабочие нередко приводили в действие.
Обсуждая эту проблему, Дудин и его коллега по цеху Алексей Литвинов (тогда директор по кадрам «Кампомоса»), пришли к выводу, что нужно покончить с шантажом и сохранить фонды зарплат, но для этого необходимо договориться с конкурентами. Тогда Дудин пригласил на свой комбинат директоров по персоналу крупнейших мясоперерабатывающих компаний Москвы и Питера. Приехали представители Черкизовского, «Кампомоса», Микояновского, Бирюлевского, «Парнаса», Михайловского и Ступинского комбинатов, «Черкизово-Кашира».
Дудин и Литвинов подготовили текст меморандума, который защитил бы компании от притязаний рабочих. Выяснилось, что многие HR-директора давно вынашивали подобные планы, и идея Дудина пришлась им по вкусу.
Официально компании договорились всего лишь о том, чтобы сообщать друг другу о попытках перехода сотрудников и регулярно обмениваться информацией об уровне заработных плат определенных категорий рабочих. Однако целью соглашения, как говорит Сергей Дудин, было именно выравнивание зарплат. Спустя некоторое время после подписания меморандума зарплаты квалифицированных рабочих на предприятиях отличались не более чем на 5-10%. "Это выгодно всем,- говорит HR-директор "Черкизовского".- Мы контролируем свои издержки и не даем повода для шантажа со стороны рабочих«. Как утверждает Сергей Дудин, альянс успешно существует до сих пор, а массовая миграция рабочих из компании в компанию прекратилась.
Абонент недоступен
Но при несомненном могуществе HR-картель — все-таки колосс на глиняных ногах. Его долговечность в первую очередь зависит от конкретных менеджеров, а устные соглашения невозможно передать «по наследству» новому руководителю. Пример сотовых компаний наглядно показывает, на каком хрупком основании держатся подобные союзы.
В марте прошлого года вице-президент по работе с персоналом «Вымпелкома» Марина Новикова на пресс-конференции сделала неожиданное заявление: у компании есть договоренность с главным конкурентом, МТС, о запрете на переманивание топ-менеджеров друг у друга. Как выяснилось, о джентльменском поведении на рынке труда на высшем уровне условились руководители этих компаний Александр Изосимов и Василий Сидоров. Позже к соглашению подключился и «Мегафон». Как утверждают источники СФ, компании собирались даже подготовить список из конкретных позиций и людей, на которых наложено табу.
Нельзя сказать, что «большая тройка» испытывала серьезный кадровый кризис, однако переходы сотрудников из одной компании в другую наверняка их раздражали. Так, нынешний президент компании «Евросеть» Элдар Разроев в марте 2002 года ушел с поста заместителя генерального директора ОАО «Вымпелком-Р» по коммерческим операциям. В сентябре того же года он стал коммерческим директором «Мегафона». Чуть позже Александр Манин, возглавлявший отдел маркетинга «Вымпелкома», а позже дирекцию по стратегическому планированию, уволился из компании вместе с несколькими другими сотрудниками. Через некоторое время все они «всплыли» в МТС. Из «Мегафона» в МТС и «Вымпелком» тоже уходили далеко не последние специалисты.
Хотя переходы не были результатом активного переманивания, компании решили подстраховаться и прикрыть тылы. Как утверждают хедхантеры, соглашение действовало до тех пор, пока в апреле нынешнего года в МТС не сменилось руководство — вместо Василия Сидорова компанию возглавил Леонид Меламед. Соглашение, державшееся исключительно на личных договоренностях, потеряло свою силу. "Нам ничего не известно о соглашении между сотовыми операторами об отказе переманивать топ-менеджеров. Однако в области подбора персонала мы всегда соблюдаем общепринятые нормы бизнес-этики и не занимаемся самостоятельно прямым поиском среди менеджмента компаний-конкурентов, а также не заказываем такой поиск у кадровых агентств«,- говорит вице-президент по управлению персоналом МТС Дмитрий Прохоренко.
По сведениям СФ, сотовые компании сейчас ждут, какую позицию займет новое руководство МТС, и пока воздерживаются от комментариев. Результаты переговоров будут известны не раньше осени.
Стоп, кадр
Западные корпорации давно пытаются бороться с переманиванием персонала. Например, помимо традиционного headhunting, а также несколько негативного talent poaching («кадровое браконьерство») они говорят еще и о явлении под названием talent raiding — «кадровые налеты». Это переманивание группы сотрудников, вплоть до целых подразделений. Кадровым «рейдам» подвергаются около 25% американских компаний. Например, Amazon. com в свое время нанял сразу 14 специалистов по логистике из Wal-Mart.
Стремясь удержать лучших сотрудников, компании заключают между собой «пакты о ненападении». Чаще всего к такого рода договорам прибегают компании на рынках ИТ-технологий, товаров широкого потребления и телекоммуникаций. В последнее время список «заговорщиков» пополняется еще и за счет медиакомпаний. Несколько лет назад в Нью-Йорке состоялось судебное разбирательство, в ходе которого одна из сторон, небольшая адвокатская контора, требовала запретить юридическим фирмам переманивать не только действующих сотрудников конкурентов, но и бывших.
Многие компании пытаются защититься от перехода сотрудников к конкурентам, вписав соответствующий пункт в трудовой контракт. Но далеко не всех это останавливает. Так, в 1997 году калифорнийский суд удовлетворил иск компании Borland к Microsoft, поданный после того, как корпорация переманила к себе нескольких ведущих специалистов Borland. А в прошлом году Microsoft обвинил китайский офис Google в переманивании вице-президента Кай Фу Ли. Суд разрешил Кай Фу Ли работать в Google, однако сильно ограничил его полномочия: он не сможет нанимать на работу своих бывших коллег. Но, пожалуй, дороже всех наем сотрудника конкурента обошелся канадской компании Nortel Networks. В конце прошлого года бывший президент и директор по операциям Motorola Майк Зафировски устроился на работу в Nortel Networks, хотя формально не имел права работать на конкурентов в течение двух лет. В итоге новый работодатель был вынужден выплатить бывшему нанимателю $11,5 млн в качестве компенсации.
Слабое слово
Поскольку большинство кадровых картелей держится исключительно на неформальных договоренностях, никаких санкций, кроме моральных, за их нарушение не существует. А это значит, что у кого-то из участников может возникнуть соблазн нарушить договор.
Едва приступив в 2001 году к исполнению своих обязанностей, менеджер по подбору персонала ОАО «Лебедянский» Юлия Лубышева столкнулась в своей работе с необычными ограничениями. Менеджер, который вводил ее в курс дела, сообщил, что она не должна брать людей из других компаний сокового рынка — «Вимм-Билль-Данна», «Мултона» и «Нидана». Руководители «Лебедянского» договорились с конкурентами не принимать людей друг от друга, чтобы не допускать утечки информации со стороны уходящих сотрудников. "Экс-сотрудник конкурента сохраняет контакты со своими бывшими коллегами, а это вероятность утечки технологий и решений«,- поясняет директор по персоналу одной из компаний. «Лебедянский» честно соблюдал условия соглашения: чтобы попасть в компанию, сотрудники конкурентов были обязаны отработать на других рынках не меньше года.
Но как оказалось, реальная нехватка ресурсов в гораздо большей степени определяет поведение компании, чем те условности и соглашения, которыми она себя окружает. Так, «Вимм-Билль-Данн» взял на работу нескольких сотрудников «Лебедянского». Как говорит источник СФ, «Лебедянский» на эти переходы не отреагировал. Александр Костиков сообщил СФ, что, несмотря на нарушения, джентльменское соглашение до сих пор действует. Но, видимо, в компании «Вимм-Билль-Данн» о нем уже не помнят. «Я не могу ни подтвердить, ни опровергнуть информацию о соглашении,- говорит директор по персоналу ВБД Вера Елисеева .- Это не моя епархия».
Но если соглашение соковых компаний было заключено устно, то Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП) в сентябре 2004 года приняла полноценный этический кодекс, под которым подписались несколько десятков компаний. Они взяли обязательство не переманивать сотрудников друг у друга, сообщать руководителю другой компании о попытке перехода, спрашивать, готов ли он отпустить человека, отказывать в приеме кандидату, если тот нужен своему работодателю и т. п. Для разбора нарушений создали комиссию по этике. Однако на деле рекрутеры не выполняют условия собственного кодекса.
"Мне нередко звонят из компаний-членов АКПП и предлагают работу«,- говорит сотрудница «БЛМ-Консорт» Алла Гончар. Кстати, в свое время она перешла в «БЛМ-Консорт» из другой компании ассоциации — «Интерком-персонал». По сведениям СФ. Алла сама вышла на своего нового работодателя, но руководитель ее прежней компании узнал об этом лишь после того, как она принесла заявление об увольнении. Впрочем, президент «БЛМ-Консорт» Михаил Богданов утверждает, что переход состоялся «по всем правилам».
Ответная атака
Остановить потенциального нарушителя можно, пожалуй, лишь одним способом — угрозой ответного перехвата его сотрудников. «Говорите, они могут наплевать на условия договора? — пожимает плечами президент одной из российских ИТ-компаний, заключивший несколько двусторонних кадровых соглашений с конкурентами.- Ну, получат адекватный ответ. У них ведь тоже есть ценные люди, которых мы можем увести».
Как работает «механизм ядерного сдерживания», наглядно продемонстрировали украинские ИТ-компании. Весной прошлого года 14 членов ассоциации «ИТ Украины» подписали меморандум «О кадровой политике». На этот шаг их толкнула обострившаяся до предела конкуренция на рынке труда. Компании переманивали друг у друга людей, работающих на проектах, в результате чего теряли и сами проекты, и репутацию в глазах клиентов. Участники ассоциации отказались от целенаправленных атак на сотрудников конкурентов и договорились совместно противостоять тем, кто начнет переманивать у них людей. "Мы можем совместно разорвать недобросовестного игрока на части«,- говорит Юрий Сивицкий. вице-президент компании «Софтлайн». Именно так они и поступили, когда на горизонте появился агрессор.
Одна из ИТ-компаний, не входящих в ассоциацию, начала переманивать людей у участника соглашения. В ответ «Софтлайн» и другие компании стали переманивать людей у нее. Ошеломленный агрессор, осознав, что может потерять всех ценных сотрудников, капитулировал и присоединился к ассоциации. "Сегодня целенаправленных атак мы не наблюдаем ни от кого",- с гордостью констатирует господин Сивицкий.
Хотя украинские специалисты успешно отбили атаку, сегодня мало кто верит, что кадровые картели могут служить гарантом неприкосновенности трудовых ресурсов. "Подобные договоренности никого всерьез застраховать не могут. Скорее, их заключают для собственного душевного успокоения«,- считает генеральный директор экономико-правовой школы ФБК Сергей Пятенко. А большинство руководителей рассуждают о том, что сотрудники компаний, вступивших в сговор, превращаются в своего рода крепостных. «Это дикость и каменный век,- говорит о подобных соглашениях Элдар Разроев.- Фактически работодатель пытается распоряжаться судьбой наемного работника. Если твоя компания не в состоянии быть для человека интересной, то надо думать, как исправить ситуацию, а не о том, как ограничить передвижения людей».
И все же коллективные действия на рынке труда способны приносить результат. Это давно поняли сотрудники. Теперь такую же тактику осваивают работодатели. Если компании научатся договариваться и выполнять соглашения, кадровые картели станут по-настоящему серьезной силой.
Заговор друзей
Компании, не являющиеся соперниками, тоже вступают в кадровые картели. Найти общий язык им гораздо проще, чем прямым конкурентам.
Текст: Дмитрий Лисицин
Соревнование за сотрудников не имеет отраслевых границ, поскольку опасность исходит не только от конкурентов, но и от компаний из других сфер бизнеса. Конечно, заключить пакт о ненападении со всеми потенциальными агрессорами невозможно, поэтому работодатели в первую очередь договариваются с дружественными структурами.
1. Соглашения о непереманивании персонала нередко заключают поставщики услуг и их заказчики. Довольно часто происходит так, что консультанты, работавшие с клиентом, потом к нему переходят. Такие переходы укрепляют партнерство, и крупные консалтинговые компании обычно не возражают против подобной миграции. Однако человеческие ресурсы небезграничны. Защитить собственный персонал помогают специальные пункты в договоре на оказание услуг. "Нас обслуживает аудиторская компания Ernst & Young, и у нас есть соглашение о том, что мы не будем брать сотрудников специально из этой компании«,- говорит директор по персоналу «Вимм-Билль-Данна» Вера Елисеева. Впрочем, по словам руководителя одной из аудиторских фирм, клиенты не всегда охотно идут на такие соглашения, даже если никого переманивать не собираются.
2. Еще один вид кадровых союзов складывается в рамках совместной маркетинговой деятельности. Так, в 2001 году компании «М. Видео», «Спортмастер», «Старик Хоттабыч», «Седьмой континент», «Арбат Престиж», МВО и «Куда. ru» объединились в пул «Шесть семерок». Договорившись о совместных маркетинговых действиях, владельцы компаний передали решение оперативных задач закрытому клубу маркетологов. Но при этом они заранее учли, что слишком тесное общение специалистов имеет и свой недостаток: люди могут изъявить желание перейти на работу к партнеру. Поэтому члены «Шести семерок» установили запрет на переходы, распространяющийся на членов клуба и всех сотрудников, которые участвуют в подготовке совместных проектов. И за пять лет это соглашение ни разу не нарушалось.
3. Договоры о ненападении нередко заключают бывшие враги. Например, после того как одна компания увела сотрудника у другой, обиженный работодатель начинает выяснять отношения — и в итоге стороны договариваются о мирном сосуществовании. По сведениям СФ. когда из TetraPak в «Лебедянский» перешел Магомет Тавказаков. сейчас занимающий пост исполнительного директора холдинга, компании договорились не переманивать сотрудников друг у друга.
4. Компании могут объединяться перед лицом кризиса или общего врага. Например, по информации СФ. после кризиса 1998 года HR-директора 12 западных FMCG-компаний (среди них были Procter & Gamble, Coca-Cola, Philip Morris, Nestle и другие) начали совместные консультации, чтобы понять, что в такой ситуации делать с персоналом. И заодно договорились сообщать друг другу о попытках перехода сотрудников. Однако это условие оказалось невыполнимым: некоторые компании не были готовы жертвовать своим добрым именем как работодателя ради сохранения партнерства. Союз быстро распался.
ЭКСПЕРТ НОМЕРА:
Борис Асриев, президент компании «Киномакс»:
«Надо договориться не переманивать сотрудников друг у друга и не брать на работу «бегунов“»
— Главное почти в любом бизнесе — это люди. Переманивание ценных сотрудников в деловой сфере происходило всегда. И если на Западе схема заключения договоров о неразглашении коммерческой информации и технологий производства при переходе менеджера из одной компании в другую хорошо отработана, то в России подобная практика пока не нашла применения. Связано это в первую очередь с тем, что по-настоящему ценных специалистов практически в любой отрасли можно пересчитать по пальцам. Не говоря уже о топ-менеджерах, способных стать локомотивами развития.
Сегодня во многих договорах, заключаемых российскими компаниями с потенциальным сотрудником, существует пункт, указывающий, что работник не имеет права разглашать коммерческую информацию бывшего работодателя. Дополняется он ссылкой на статью Гражданского кодекса РФ «О служебной и коммерческой тайне». Но даже она пока имеет скорее психологическое действие, потому что до сих пор не отрегулированы механизмы пресечения правонарушений. На Западе в договорах о сотрудничестве, как правило, указывается даже срок, в течение которого покинувший компанию специалист не имеет права работать на конкурирующую компанию.
Бороться с утечкой информации необходимо как локально, внутри компании, так и общими усилиями, посредством так называемого пакта о ненападении на персонал.
Чтобы удержать ценных сотрудников в компании, необходимо верно выстроить систему мотивации, что удается далеко не всем руководителям. К созданию собственной системы повышения лояльности мы, например, подходили очень серьезно, предлагая ряд преимуществ в рамках разноплановой системы вознаграждений: высокую зарплату, бонусную систему поощрений, активный карьерный рост, возможность получить дополнительное образование, частичное участие в управлении компанией.
Практически каждая компания за недолгий период существования в рыночных условиях не раз теряла ценных сотрудников, которым конкуренты предлагали более выгодные условия работы. Я считаю, что нам, инвесторам и владельцам бизнеса, надо договориться не переманивать сотрудников друг у друга и не брать на работу «бегунов». Цивилизованный бизнес за нас никто строить не будет. Это наша общая задача, и решать ее должны мы сами в рамках тех общественных организаций, которые сегодня создал бизнес в России.
Дмитрий Лисицин, Юлия Фуколова
style="display:inline-block;width:300px;height:250px"
data-ad-client="ca-pub-6667286237319125"
data-ad-slot="5736897066">
Комментариев нет:
Отправить комментарий